Kinerja atau lengkapnya Pengukuran kinerja jika merujuk pada sumber utama (Performance Measurement) adalah merupakan proses panjang dalam mengumpulkan, menganalisis, dan / atau melaporkan informasi mengenai kinerja individu, kelompok, organisasi, sistem atau komponen (Performance measurement is the process of collecting, analyzing and/or reporting information regarding the performance of an individual, group, organization, system or component. Hampir seuruh pengertian kinerja (Performance) definisikan cenderung didasarkan pada asumsi dan alasan mendasar sebagai konstruk utama mengapa pengukuran kinerja harus dilakukan.

Moullin (2002) mendefinisikan istilah ini dengan fokus organisasi yang berwawasan ke depan yaitu sebagai proses mengevaluasi seberapa baik organisasi dikelola dan nilai yang mereka berikan untuk pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Di dalam teori balanced scorecard, konstruk ini mendapat perhatian serius dan dijadikan sebagai perspektif utama, yaitu perspektif Costumer  dan perspektif  Stakeholder serta untuk mencapai kedua perspektif ini dengan membangun dan mengelola secara efektif atas  perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran (Learn and growth) dalam mendukung seluruh prsose bisnis pada perspektif Internal/Internal Perspective (Kaplan, 1993).

Neely, dkk (2002),  lebih lebar memberikan pengertian pengukuran kinerja dengan memasukkan unsur kinerja masa lalu (sebelum tahun berjalan) sehingga sifatnya lebih retrospektif yang lebih operasional dimana proses mengukur efisiensi dan efektivitas tindakan masa lalu ( use a more operational retrospective focus “the process of quantifying the efficiency and effectiveness of past actions). Demikian pula Kepala kantor Informasi  US (2007), mendefinisikan pengukuran kinerja dengan fokus yang lebih evaluatif dan jangkauan lebih luas yaitu Pengukuran kinerja meliputi variabel program, investasi, dan akuisisi mencapai hasil yang ditargetkan (Performance measurement estimates the parameters under which programs, investments, and acquisitions are reaching the targeted result).

Di Indonesia kinerja pemerintah secara keseluruhan dievaluasi dan dinilai oleh Kementerian PAN & RB. Dari hasil avaluasi bertahun-tahun selama ini dinilai bahwa kinerja pemerintah terutama pemerintah daerah nilai akuntabilitas kinerjanya masih sangat rendah. ditandai dengan nilai RB SAKIP yang masih rendah. Hal ini merupakan merupakan resultan dari rendahnya akuntabilitas kinerja OPD di daerah bersangkutan.   Kementerian PAN-RB telah merilis  beberapa penyebab rendahnya akuntabilitas daerah  antara lain disebabkan  tujuan / sasaran yang ditetapkan tidak berorientasi pada hasil serta ukuran keberhasilan tidak jelas dan terukur.

Pemetaan Strategi melalui Proses Cascade dan Alignment sebagai solusi….
Untuk mengatasi tantangan tersebut,  maka perlu terus dilakukan berbagai revisi terhadap dokumen perencanaan  terutama sekali pada dokumen RPJMD termasuk turunannya yaitu  Renstra  Perangkat Daerah (PD).    Sasaran Strategi (SS) dan IKU (Indikator Kinerja Utama) adalah komponen yang menjadi target revisi, namun dalam penyusunan SS dan IKU tersebut, belum semua OPD mampu melakukan pemetaan strategi sebagai unsur pokok, pondasi utama dalam memulai pengukuran kinerja pemerintah.   Kelemahan PD dalam melakukan  cascading dan alignment, tidak hanya  mempengaruhi capaian nilai akuntabilitas kinerja, namun juga  menyebabkan tidak adanya ukuran dan tidak bisa mengukur berapa besar efisiensi/inefisiensi yang terjadi di setiap unit/level organisasi sehingga menyulitkan dalam pengkuran capaian program dan kegiatan. Seberapa besar arti penting cascade dapat dibuka pada link berikut ini : https://suyutimarzuki.com/2019/02/08/peran-metode-cascade-dalam-pemetaan-strategi/

https://suyutimarzuki.com/2019/02/11/langkah-langkah-pemetaan-strategi/

Cascading  sering didefinisikan  sebagai suatu proses penjabaran dan penyelarasan Sasaran Strategis (SS), Indikator Kinerja Utama (IKU) dan Targetnya dari  level organisasi /unit organisasi yang lebih tinggi ke level organisasi/unit setingkat lebih rendah (secara berjenjang).   Dalam beberapa literatur, cascading disebut juga vertical alignment.  Metode cascading  didesain  untuk menghubungkan Sasaran Strategis (SS) dan IKU beserta Targetnya,  dari tingkat organisasi tertinggi  dengan tingkat dibawahnya hingga ke tingkat pegawai (SKP).    Namun  sebagian  ahlinya pendapat, cascading  sudah  cukup  sampai  pada tingkatan eselonering terendah.

Sebagai ilustrasi, dalam RPJMD terdapat SS “Meningkatkan kesejahteraan masyarakat”, dan  IKU “Pertumbuhan ekonomi” dengan  target sebesar 6%.    Mempedomani  struktur ekonomi daerah tersebut ditetapkan 2 (dua) lapangan usaha sebagai sumber pertumbuhan yaitu Pertanian (distribusinya 50 %) dan  Perdagangan (distribusinya  25%), dan PDRB (ADHK) tahun sebelumnya sebesar Rp.200 T.   Selanjutnya  OPD Pertanian  melakukan cascading  sehingga menghasilkan   SS “Meningkatkan poduktivitas  lahan sawah ” dan IKU “Meningkatkan produksi padi sawah” dengan target 5,4 %.   Sedangkan OPD Perdagangan, meng-cascading menjadi  SS “Meningkatkan kesejahteraan pedagang”, dengan  IKU “ Meningkatkan pertumbuhan sektor perdagangan “ dengan target IKU sebesar 9%.  Kedua OPD telah melakukan cascading,  namun  OPD Perdagangan,  lebih berhasil dibandingkan OPD Pertanian, karena OPD Perdagangan telah melakukan penjabaran setingkat ke bawah.   Sementara OPD pertanian, melakukan penjabaran setara dua s/d tiga tingkat kebawah (level Bidang atau Sub-Bidang).

Secara umum proses cascading dapat dilakukan dengan dua metode yaitu metode langsung (direct method) dan metode tidak langsung (indirect metode).  Metode langsung dilakukan dengan  menjadikan SS dan IKU organisasi diatasnya sebagai SS dan IKU organisasi yang bersangkutan.   Dengan demikian  makna  (definisi) maupun penyebutan (penamaan) SS dan IKU adalah sama pada kedua organisasi / unit tersebut.  Begitu juga dengan target capaian IKU harus sama,  baik dalam besaran target, periode pelaporan, maupun satuan pengukurannya.  Misalnya dalam RPJMD, terdapat SS “Meningkatkan derajat kesehatan masyarakat, dengan IKU “meningkatnya harapan hidup 3% (dari 68,0 tahun menjadi 70,4 tahun), maka Dinas Kesehatan dapat memakai secara langsung SS dan IKU dari RPJMD tersebut, sepanjang hanya dinas kesehatan yang menyelenggarakan   urusan kesehatan.  Begitu juga SS dan IKU OPD, dapat digunakan secara langsung oleh Bidang/ Bagian, sepanjang hanya satu bidang saja yang menyelenggarakan sub-urusan terkait.
Berdasarkan pengalaman selama ini penulis melakukan pengukuran kinerja pemerintah dengan menggunakan metode BSC, model ini sering saya istilahkan dengan single cascade, yaitu  menurunkan SS dan IKU secara vertikal ke satu unit kerja saja. Model seperti ini tidak presisi nantinya dalam pengkuran kinerja daerah jika terdapat SS dan IKU yang harus dikerjakan bersama oleh beberapa unit kerja (OPD). Metode Pemetaan strategi dengan menggunakan  BSC empat perspektif dapat dibaca pada bahagian lain dalam situs ini.

Selanjutnya, metode tidak langsung (indirect method), dimana  penyusunan SS dan IKU pada suatu OPD/Bagian/unit dilakukan dengan mengembangkan SS dan IKU pada tingkat organisasi yang lebih tinggi dengan mengacu pada tugas, fungsi dan ruang lingkup unit yang bersangkutan. Seluruh target capaian IKU pada tingkat organisasi yang lebih tinggi diturunkan (dibagi habis) ke unit di bawahnya sesuai dengan proporsi masing-masing unit.  Metode penamaan SS dan IKU dalam indirect method adalah (a) Penamaan IKU sama jika ruang lingkupnya hanya dibedakan atas wilayah kerja;  (b). Penamaan IKU berbeda jika ruang lingkupnya dapat dibedakan berdasarkan sektor. Motede ini pun nantinya kembali tidak presisi bilamana akan dihitung berapa besar dampak kinerja organisasi terhadap stakeholder dan costumer daerah. Demikian pula berapa besar SDM yang dibutuhkan, sistem data informasi apa yang akan mendukung dalam pencapaian SS dan IKU serta target yg ditetapkan.

Selain cascading,  dalam penyusunan SS, IKU dan Targetnya  juga  dibutuhkan adanya  horizontal alignment (sering disebut aligment) yaitu proses  penyelarasan  SS, IKU  dan targetnya  antar OPD / Bagian / unit-unit  yang setingkat.   Dalam  level daerah,  perlu keselarasan SS, IKU beserta targetnya  antar OPD-OPD yang memiliki keterkaitan.  Selanjutnya pada tingkatan  OPD,  perlu keselarasan antar Bidang / Bagian, atau antar sub bidang –  sub bidang dalam suatu bidang,  dan lain-lainnya.

Sebagai ilustrasi, melanjutkan contoh diatas, ketika cascading OPD Pertanian “belum tepat”, maka  SS, IKU dan targetnya tersebut “tidak selaras secara horizontal” dengan SS, IKU dan target pada OPD Perdagangan.   Hal tersebut akan menyulitkan penyusun LAKIP daerah,  karena sulit dikonsolidasi menjadi SS, IKU dan target pada level Daerah.   Sekiranya  OPD Pertanian membuat SS “Meningkatkan kesejahteraan petani”, dengan IKU “Meningkatkan pertumbuhan sektor pertanian”, dengan target 7,5% (dari Rp.100 T menjadi Rp.107,5 T).   Jika pada akhir tahun, kedua OPD mencapai  targetnya masing-masing ( 100 %) maka telah terjadi tambahan PDRB (ADHK) sebesar Rp. 12 T (OPD Perdagangan sekitar Rp.4,5 T dan OPD Pertanian sekitar Rp.7,5 T)  atau sekitar 6% ( (Rp.12 T / Rp.200 T) X 100%), dimana sektor lain (sekitar 25% ) diasumsikan tidak mengalami pertumbuhan yang berarti.

Dalam literature, proses cascading dan alignment dapat dilakukan dengan 2 (dua) cara yaitu secara bersamaan (simultan) dan secara berurutan (sekuensial).  Dalam pelaksanaannya kedua proses tersebut sulit dipisahkan, apakah murni dilakukan secara bersamaan(simultan) atau secara berurutan (sekuensial).  Kebanyakan konsultan mengajarkan proses secara simultan, diantaranya dapat dilakukan saat  penyusunan RPJMD  yaitu Tahapan Penyusunan Rancangan RPJMD, Sub-Tahapan Verifikasi dan Integrasi Renstra OPD  kedalam  RPJMD (Lampiran Permendagri lama No 54 tahun 2010. Perumusan secara sekuensial (berurutan), dapat dilakukan diantaranya pada tahapan penyusunan Rancangan Renstra OPD, sebelum Renstra OPD menjadi bahan Penyusunan Rancangan RPJMD. Namun oleh penilis, sekali lagi menyatakan bahwa model cascade seperti ini tidak presisi ketika kinerja benar-benar diukur dari bawah. Olehnya itu di dalam Permendagri lama maupun yang baru PMD 86/2017 lampiran halaman 342-343 menyatakan secara terang bahwa strategi (SS) haruslah dipetakan melalui metode balanced scorecard yang melalui empat perspektif yang telah disebutkan di atas.

Setelah penyusunan peta strategi terbangun melalui proses cascading maka terbangunlah  PEta Strategi RPJMD (LEve-0 atau PEta Gubernur) dimana peta strategi inilah yang akan dicascade turun satu level menjadi peta strategi OPD (Level-2), yang oleh kemenpan RB biasa menyebutnya sebagai  pohon kinerja. Berikut gambaran cascade dari level 0 hingga individu:

Adapun Cascade SS dari pusat ke daerah digambarkan secara umum sebagai berikut:

Berdasarkan landasan konsep di atas, maka penulis berkesimpulan bahwa dokumen RPJMD adalah titik penentu awal (Starting poin) keberhasilan pengukuran kinerja dan pengelolaan kinerja (Performance measurement and performance management) pemerintah daerah. Gagal meletakkan dasar dokumen ini, maka sama halnya merencanakan kegagalan dalam arti ketidakterukuran kinerja pemerintah. Failing to plan is planning to fail (Benjamin Franklin).


  • Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (September 1993). “Putting the Balanced Scorecard to Work”. Harvard Business Review.
  • Moullin, M. (2002), ‘Delivering Excellence in Health and Social Care’, Open University Press, Buckingham.
  • Neely, A.D., Adams, C. and Kennerley, M. (2002), The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Stakeholder Relationships, Financial Times/Prentice Hall, London
  • dan dari dari berbagai sumber lainnya